Los desacuerdos con personas cuyas opiniones o ideas difieren de las nuestras son comunes en el lugar de trabajo. Cuando se gestionan adecuadamente, los desacuerdos conducen a mejores resultados, pero normalmente no se ven así. En una encuesta reciente e inédita que realizamos a más de 500 ejecutivos de diferentes organizaciones, «luchar» era el sustantivo que más comúnmente asociaban con conflictos laborales. El adjetivo más común era «disfuncional». Aunque las personas se enfrentan a desacuerdos todo el tiempo, ellas (y sus compañeros de conversación) normalmente no se comunican de manera eficaz, lo que alimenta los conflictos y perjudica sus relaciones.
No tiene por qué ser así. Nuestra nueva investigación, con más de 2000 personas en varios estudios, sugiere algunas ideas que los ejecutivos de alto nivel (y todos nosotros) podemos utilizar para estar mejor en desacuerdo en el trabajo y más allá. Estas son tres estrategias que puede utilizar:
1. Concéntrese en lo que tiene que aprender.
La gente suele entrar en desacuerdos con la intención de demostrar su punto de vista y persuadir a la otra parte. Quieren demostrarles que tienen razón y que los demás están equivocados y que están preparados para luchar. Aunque este es un enfoque común, no produce los resultados que la gente espera.
Cuando las personas abordan los conflictos con ganas de aprender, les va mejor. En un estudio, mostramos a los participantes de la investigación información sobre dos posibles interlocutores, los cuales no estaban de acuerdo con la opinión de la participante sobre un tema candente (a saber, la contratación prioritaria de mujeres en el campo de las STEM). Dijimos a algunos participantes que su interlocutor quería persuadirlos. Les dijimos a los demás que su interlocutor quería aprender de ellos.
La mayoría de los participantes (el 78% de ellos) informaron que preferirían interactuar con la pareja que estaba dispuesta a conocer sus puntos de vista, a pesar de que estaban en desacuerdo en el tema en la misma medida. Aunque esto no suene sorprendente, mucha gente no adopta este enfoque.
2. No subestime el interés de los demás por aprender de usted.
La forma en que las personas experimentan los conflictos —y la forma en que finalmente se desarrollan— se ve afectada en gran medida por su percepción de los pensamientos y sentimientos de la otra parte. Puede iniciar una conversación con curiosidad y humildad, pero aun así, se enfurece si no siente que su homólogo es recíproco. Después de todo, se necesitan dos para bailar el tango. El problema es que las personas tienden a malinterpretar las intenciones de las personas con las que no están de acuerdo.
En un estudio, pedimos a 600 participantes que anotaran los objetivos que persiguen cuando hablan con alguien con puntos de vista opuestos sobre un tema, así como los objetivos que creen que tienen sus compañeros de conversación. Nuestros participantes tenían poca confianza en el deseo de sus homólogos de aprender y entender su perspectiva. De hecho, solo el 16% de los objetivos que los participantes enumeraron para estar en desacuerdo con otros hacían referencia al deseo de aprender, mientras que el 71% describía la intención de persuadir. (El 13% restante no cabía en ninguna de las dos categorías).
Por el contrario, las personas eran mucho más generosas con sus propias intenciones: el 42 por ciento de las metas que se autodeclaraban mencionaban el deseo de conocer sus perspectivas, mientras que el 39% se centraba en persuadir a su homólogo. (El veinte por ciento no mencionó ninguno de los dos). Esta tendencia a subestimar la voluntad de los homólogos en desacuerdo a aprender sobre puntos de vista opuestos se aplicaba cuando la gente pensaba en conversaciones sobre política o sus equipos deportivos favoritos, lo que sugiere que este patrón se extiende a diferentes ámbitos.
Consistentemente, en nuestros estudios, descubrimos que la mayoría de las personas afirman que están más dispuestas que su interlocutor a conocer la perspectiva opuesta de la otra parte durante una conversación conflictiva. Esta diferencia persistió incluso después de que la gente mantuviera una conversación de 10 minutos con alguien con quien no estaba de acuerdo sobre las elecciones presidenciales estadounidenses de 2020. En otras palabras, el hecho de hablar realmente con una persona del otro lado no convenció a la gente de la voluntad de sus homólogos de conocer sus puntos de vista.
Sin embargo, vimos un rayo de esperanza. Las personas que sí creían que su homólogo tenía la intención de conocer su punto de vista durante la conversación disfrutaron más de la interacción y evaluaron a su pareja de manera más positiva. Aunque estuvieron en bandos opuestos en unas reñidas elecciones presidenciales estadounidenses de 2020, el simple hecho de creer que la otra persona quería aprender de ella llevó a los participantes a ver a su homólogo como más moral, objetivo, inteligente, agradable y confiable. De hecho, las creencias sobre la voluntad de su pareja de aprender de ella eran el indicador más importante de los resultados del conflicto, incluidas las evaluaciones de la propia pareja y el disfrute de la interacción. Fundamentalmente, estas creencias predicían mejor los resultados que la voluntad real (autordeclarada) de su interlocutor de conocer los puntos de vista del otro.
3. Sea explícito en cuanto a sus intenciones.
Dado que su homólogo probablemente subestime su voluntad de enterarse de ellos, debería ser más directo y explícito en cuanto a sus intenciones. En nuestra investigación, hemos descubierto que solo se necesitan un par de frases para transmitir de manera clara y eficaz su intención de conocer el punto de vista de su homólogo.
Por ejemplo, antes de presentar su propio argumento, podría decir: «Este es un tema importante. Tengo curiosidad por saber qué piensan las personas que no están de acuerdo conmigo sobre este tema». Entonces, podría cerrar su argumento con: «Reconozco que no todo el mundo ve esto de la misma manera y me gustaría entender mejor de dónde vienen las demás personas».
Todos queremos que nos escuchen y nos entiendan, especialmente durante los desacuerdos que podrían tener importantes consecuencias en nuestra vida laboral. Sin embargo, entramos en conflicto esperando que nos bombardeen con un soliloquio sobre por qué nuestros puntos de vista más profundos son erróneos. Estas expectativas negativas, a su vez, moldean nuestro comportamiento y, en última instancia, nuestras experiencias. Nuestras investigaciones sugieren que la solución consiste en centrarse en lo que puede cambiar de las creencias de su homólogo sobre usted demostrando exactamente el tipo de comportamiento que espera provocar.
Fuente: Harvard Business Review
