Por Gino Chirio
El término «innovación» se asocia a menudo a que los genios convierten las empresas emergentes en minas de oro: los próximos Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaba. Las firmas de capital privado hacen cientos de pequeñas apuestas a estas empresas emergentes, con la esperanza de que una genere una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas por el próximo motor de crecimiento suelen depender más de la suerte que de la perspicacia.
Mientras tanto, todas las empresas aspiran a ser tan innovadoras como estas empresas emergentes. Muchas empresas invierten en ellas o las compran, sin saber lo que van a ofrecer, aparte del efecto halo por el que pueden pagar de más, lo que empeora por el hecho de que la mayoría no se alinea con la estrategia de la empresa ni cumple con una visión del mercado. Lo mismo ocurre con las ideas: saber qué fondos financiar sin hacer apuestas aleatorias es clave. Pero según una serie de tres encuestas realizadas durante seis años por Maddock Douglas, la consultora en la que trabajo, si bien el 80% de los ejecutivos saben que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad estuvieron de acuerdo en que sus empresas no dedican suficientes recursos a apoyar la innovación. (Para obtener más información, consulte Nuevo: resolver la paradoja de la innovación, de G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte y Paul B. Brown.)
Innovación es una palabra que se utiliza para encontrar nuevas formas de crecer, y todas las empresas necesitan crecer año tras año. Pero el primer paso para generar un crecimiento real es entender de dónde viene. Creemos que el crecimiento se ha complicado innecesariamente, así que lo hemos reducido a seis categorías sencillas con los correspondientes ejemplos de Apple:
- Nuevos procesos. Venda las mismas cosas con márgenes más altos: reduzca los costes de producción y entrega, automatice para aumentar la eficiencia, reduzca la grasa en la cadena de suministro o la fabricación y utilice robots.
- Nuevas experiencias. Venda más de las mismas cosas a las mismas personas: aumente la retención y comparta conectando de manera poderosa con los clientes. Un ejemplo es la experiencia de la Apple Store, que muchos dirían que es tan atractiva como los productos de la empresa.
- Nuevas funciones. Venda cosas mejoradas a las mismas personas: añada mejoras que impulsen las compras incrementales. Un ejemplo de esto son todos los teléfonos nuevos que lanza Apple, con mejores cámaras,.
- Nuevos clientes. Venda más de lo mismo a gente nueva: introduzca el producto en nuevos mercados con necesidades similares a las de su empresa principal o en mercados en los que pueda satisfacer una necesidad diferente. Para Apple, esto se debe a llegar a la comunidad popular más que a la comunidad de diseñadores.
- Nuevas ofertas. Cree cosas nuevas para vender: desarrolle un nuevo producto, no solo mejoras. Encuentre nuevas necesidades que resolver en los mercados existentes o invierta en una nueva categoría. Piense en el HomePod o el iPod.
- Nuevos modelos. Venda cosas de una manera nueva: reimagine la forma de salir al mercado creando nuevas fuentes de ingresos, canales y formas de crear valor. Esto puede ser tan simple como pasar a un modelo de suscripción o tan transformador como que Apple cree iTunes.
Decidir qué formas de crecer tiene que ser intencional, no estar impulsado por la suerte. Los presupuestos de innovación son finitos, por lo que la asignación de sus escasos recursos debería reducir el riesgo y centrarse en las mejores apuestas. Debe equilibrarse para obtener la máxima rentabilidad de la misma manera que un fondo de jubilación debe equilibrarse entre riesgos y recompensas altos y bajos. Por ejemplo, considere el siguiente modelo de asignación presupuestaria de innovación:
El modelo anterior muestra la relación entre estas seis formas sencillas de crecer, en el contexto de los cuatro cuadrantes de la cartera (evolutivo, de diferenciación, de fracaso rápido y revolucionario), cada uno de los cuales recibe una asignación porcentual del presupuesto de innovación. Tenga en cuenta que:
- Los nuevos procesos quedan fuera de la cartera de innovación (sin asignación presupuestaria).
- Las nuevas experiencias y funciones están en el cuadrante de la evolución (entre el 40 y el 60% del presupuesto).
- Los nuevos clientes están en el cuadrante de fracaso rápido (entre el 10 y el 20% del presupuesto).
- Las nuevas ofertas están en el cuadrante de diferenciación (entre el 10 y el 20% del presupuesto).
- La combinación de nuevos clientes y nuevas ofertas se encuentra en el cuadrante revolucionario (entre el 5 y el 10% del presupuesto).
- Los nuevos modelos pueden incluirse en cualquier parte de la cartera.
Este mismo modelo de asignación se aplica a las inversiones en crecimiento. Algunas formas de crecer son más fáciles que otras. Reducir costes con nuevos
procesos mejorar los márgenes es fruta fácil de alcanzar. No está en el nivel de la innovación de las empresas emergentes, solo es una forma más innovadora de hacer las cosas. No lo consideramos parte del presupuesto de innovación porque no crea valor en el mercado, solo crecimiento incremental y mejora continua.
El objetivo más fácil del pastel de la innovación es mantener la relevancia para su mercado principal mediante mejoras, con nuevas funciones para sus ofertas actuales o la experiencias que los entreguen. Es fácil porque se centra en un mercado que ya conoce y en productos que ya sabe ofrecer. Una empresa rara vez se pondrá en duda de asignar la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades (entre el 40 y el 60%).
Se destina una parte más pequeña (del 10 al 20%) a llegar nuevos clientes con lo que sabe entregar. Este enfoque de baja inversión, rápido y de probar las aguas se parece más a la forma en que un inversor de capital privado podría abordar la innovación, haciendo muchas apuestas pequeñas y abandonando rápidamente las que no consiguen terreno. La clave es experimentar rápidamente mediante enfoques ágiles y ágiles.
Es probable que otro 10 o 20% se destine a la diferenciación, en desarrollo nuevas ofertas antes de que lo haga la competencia. Son cosas que no está seguro de cómo ofrecer, pero sabe que el mercado las quiere, por lo que vale la pena intentar averiguarlas. Esfuerzos como estos conllevan mayores riesgos, pero prometen mayores recompensas si es el primero en comercializar.
Eso deja la parte más pequeña (del 5 al 10%) para apuestas centradas en oportunidades revolucionarias y de alto riesgo con nuevas ofertas anuevos clientes. En este cuadrante, se centra en una gran idea y utiliza enfoques ágiles para separarla y ver qué elementos impulsan el valor mediante evaluaciones continuas de la conveniencia, ya que no sabe con certeza lo que valora el mercado (ni siquiera la idea en sí misma). Si sigue superando obstáculos, tiene la oportunidad de lanzar un punto de inflexión que cubra una necesidad insatisfecha. Solo tiene que probar y experimentar rápidamente.
Nuevos modelos — nuevas formas de entrega: pueden figurar en cualquier parte de la cartera de innovación, al igual que las decisiones de creación, compra o asociación. Conocer el tipo de crecimiento que representan sus iniciativas y su lugar en la cartera ayuda a determinar qué perseguir y cómo, incluida la adquisición de una empresa emergente que pueda ser la clave del rompecabezas, identificada intencionalmente mediante criterios específicos, que reducen el riesgo al investigar e identificar las necesidades insatisfechas en el mercado.
Saber cómo se produce el crecimiento y las mejores formas de centrar los esfuerzos de la organización en crecer es tan fundamental como asignar las inversiones en todo el espectro de riesgos y recompensas de la innovación para obtener la máxima rentabilidad. Hacerlo funciona mejor que hacer apuestas aleatorias en la última empresa con la esperanza de tener suerte. O peor aún, apostar por una solución milagrosa que no funciona.
Fuente: HBR
